代表企業(yè)：北京榆構(gòu)、北京燕通、沈陽萬融、沈陽亞泰等

優(yōu)勢：前期投入少，工作簡單，在市場形勢好的情況下，企業(yè)盈利快。

缺點(diǎn)：沒有市場主動權(quán)，沒有項目全過程控制能力，項目的質(zhì)量和成本控制波動較大，與合作企業(yè)的成敗決定了項目的成敗，抗風(fēng)險能力弱。

北京榆構(gòu)與北京燕通是此類型企業(yè)中成功的案例。北京榆構(gòu)得益于a)北京市政府在初期的扶持，b)北京市場的較大容量，c)自身技術(shù)積累和技術(shù)優(yōu)勢，d)在地鐵管片等其他領(lǐng)域的市場支持，使得北京榆構(gòu)一直處于較好的經(jīng)營狀況。但外地的PC構(gòu)件企業(yè)很難復(fù)制榆構(gòu)的發(fā)展模式，主要在于自身的技術(shù)優(yōu)勢和市場規(guī)模均不相同。

北京燕通作為另外一個成功的案例，其根本原因在于a)北京市的市場容量大，b)作為保障性住房投資中心的下屬企業(yè)，市場占有率高。同時企業(yè)自身在質(zhì)量控制和工藝研發(fā)方面積極努力，使得燕通的PC構(gòu)件生產(chǎn)一直處于飽和狀態(tài)，而且其PC構(gòu)件的單價基本處于3000元/立方米以上的價位，能保證企業(yè)的發(fā)展和盈利。因此其發(fā)展模式同樣不具有可復(fù)制性。

沈陽萬融作為典型的PC構(gòu)件型企業(yè)，雖然有政府投資背景，但由于沈陽市的市場競爭激烈，自身處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，受市場環(huán)境影響較大，因此其經(jīng)營和生產(chǎn)情況更加復(fù)雜。在沒有政府直接承諾的PC建筑項目情況下，需要企業(yè)完全通過市場的惡性競爭來獲得生產(chǎn)，沒有市場主動權(quán)，因此其生產(chǎn)規(guī)模一直有限，而且價格較低，企業(yè)經(jīng)營比較困難。特別是在前期投入過大，企業(yè)負(fù)債較高的情況下，企業(yè)的盈利主要用于貸款利息的支付。

另外，由于萬融僅負(fù)責(zé)PC構(gòu)件的生產(chǎn)，不參與項目的前期開發(fā)、設(shè)計、現(xiàn)場施工管理，也無法去整合相應(yīng)資源，因此造成項目成本控制手段有限。比如沈陽市在前期PC建筑成本要比現(xiàn)澆建筑成本超出400-600元/平米，為控制成本，PC構(gòu)件企業(yè)僅有的手段只有壓低構(gòu)件單價，壓縮企業(yè)利潤。而不能像其他全產(chǎn)業(yè)鏈整合型企業(yè)那樣，通過項目的設(shè)計、施工、安裝等多手段控制項目成本。

其次，在項目質(zhì)量控制方面，手段也非常有限。PC建筑的質(zhì)量和品質(zhì)，很大程度上取決于現(xiàn)場安裝施工的工藝工法和施工組織控制，由于不參與此階段工作，特別是施工總包企業(yè)對PC建筑工藝工法不熟悉的情況下，項目質(zhì)量無法控制。

因此PC構(gòu)件型企業(yè)在建筑工業(yè)化發(fā)展過程中，由于所處的位置是產(chǎn)業(yè)鏈的末端，無法掌握和整合其他重要環(huán)節(jié)的資源和工作，造成企業(yè)發(fā)展瓶頸較大，長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險較高。從日本、臺灣及其他地區(qū)的發(fā)展情況來看，這種企業(yè)發(fā)展模式也非常少見。

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